最近把虎與狐看完了，看到最後才是大精華，是遠見雜誌專訪郭台銘時的對話。
其中一段我印象滿深刻的，於是把它打上來。
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虎與狐-郭台銘的全球競爭策略 張殿文 著
遠見雜誌專訪 執行力大帥郭台銘統領鴻海
(以下為節錄)
Ｑ：你要帶一個那麼多人的團隊，你怎麼培養一個執行的文化？怎麼找到一些好
的人去做這些事情？
Ａ：我們公司事業經營部分成四類：經營層、規畫管制層、執行層，還有作業層
。我們經營層一定要負責他所管理的經營事業。非常清楚，營業部要數字，完全就是
一種數字管理。我們把每一年要成長的機會化成數字，好讓每個經營者了解他所必須
要達到的經營指標。
規畫管制和執行，這兩個層級的人員，也都會把任務分配下去，我想這種做法每
個企業大都差不多。
背責任的經營層，要以身作則，負起責任帶領規劃管制層跟執行層去執行目標。
任何執行層的人有困難、做不到，經營層的人和規畫管制層的人都會跟他們一起做。
我們很重視這一點，要求親自參與（hands-on），每一個高階主管都必須跟執行層同
仁共同作業。比如說我們開發產品與生產，都是由各種方案的組織會議推動，每個專
案組織都由高階主管來帶領。最重要的是，大家是以有經驗、有能力的上面的人來負
起責任。我覺得這是很重要的一個文化：責任應該由上位者來扛。
在我們公司，品質的執行力如果發生任何抱怨，要由上到下負責，不是由下到上
。過去有段時間任何客戶對品質不滿意，一定要通知我，現在則是先通知上面主管。
不能從下而上回報的做法，銷售人員通知製造線長，製造線長通知品管經營再通知上
層。我們現在要求這一定要從上到下，這是大家的工作流程。
如果連續發生品質問題，我們的事業處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大家為
了面子，就不能讓品質走樣。公司處分從上而下，而不是在品質有問題時喊，「哎，
你家的東西做錯了！」今天如果老師出問題，我們一定罰校長，不會罰老師，這樣子
來激勵大家。員工會想，今天如果我做不好，上面的人要幫我背責任，所以我要想辦
法做好。如果不會做，上面的人會跟我一起做。
非常重要的一點是，你的領導、上面的主管、負責經營的人，要以身作則。真的
錯了，你必須最先付責任。
執行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。光談授
權未必有用，管理哪有什麼訣竅，主管帶頭做、底下照著做，就是如此。鴻海管理的
特點就是，有功先賞部屬，有過先罰上級。你說我用什麼管理策略，我只有這種方法
。
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