虎與狐

最近把虎與狐看完了,看到最後才是大精華,是遠見雜誌專訪郭台銘時的對話。
其中一段我印象滿深刻的,於是把它打上來。

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虎與狐-郭台銘的全球競爭策略   張殿文 著

遠見雜誌專訪 執行力大帥郭台銘統領鴻海

(以下為節錄)

  Q:你要帶一個那麼多人的團隊,你怎麼培養一個執行的文化?怎麼找到一些好
的人去做這些事情?
  
  A:我們公司事業經營部分成四類:經營層、規畫管制層、執行層,還有作業層
。我們經營層一定要負責他所管理的經營事業。非常清楚,營業部要數字,完全就是
一種數字管理。我們把每一年要成長的機會化成數字,好讓每個經營者了解他所必須
要達到的經營指標。
  
  規畫管制和執行,這兩個層級的人員,也都會把任務分配下去,我想這種做法每
個企業大都差不多。
  
  背責任的經營層,要以身作則,負起責任帶領規劃管制層跟執行層去執行目標。
任何執行層的人有困難、做不到,經營層的人和規畫管制層的人都會跟他們一起做。
我們很重視這一點,要求親自參與(hands-on),每一個高階主管都必須跟執行層同
仁共同作業。比如說我們開發產品與生產,都是由各種方案的組織會議推動,每個專
案組織都由高階主管來帶領。最重要的是,大家是以有經驗、有能力的上面的人來負
起責任。我覺得這是很重要的一個文化:責任應該由上位者來扛。
  
  在我們公司,品質的執行力如果發生任何抱怨,要由上到下負責,不是由下到上
。過去有段時間任何客戶對品質不滿意,一定要通知我,現在則是先通知上面主管。
不能從下而上回報的做法,銷售人員通知製造線長,製造線長通知品管經營再通知上
層。我們現在要求這一定要從上到下,這是大家的工作流程。
  
  如果連續發生品質問題,我們的事業處的主管要罰站,在同仁面前受罰。大家為
了面子,就不能讓品質走樣。公司處分從上而下,而不是在品質有問題時喊,「哎,
你家的東西做錯了!」今天如果老師出問題,我們一定罰校長,不會罰老師,這樣子
來激勵大家。員工會想,今天如果我做不好,上面的人要幫我背責任,所以我要想辦
法做好。如果不會做,上面的人會跟我一起做。
  
  非常重要的一點是,你的領導、上面的主管、負責經營的人,要以身作則。真的
錯了,你必須最先付責任。

  執行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做,底下同仁就會跟著做。光談授
權未必有用,管理哪有什麼訣竅,主管帶頭做、底下照著做,就是如此。鴻海管理的
特點就是,有功先賞部屬,有過先罰上級。你說我用什麼管理策略,我只有這種方法

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作者: zeals75

75 年次的地方爸爸、台中女婿。內向型人格,企管系畢業,做過一些網站,包含 AppleUser(團隊)、單車百岳(獨立),目前是 Refine 網頁設計的獨立工作者,工作室地點在 Dotel 板橋,會上卡騎公路車上班。

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